На главную Карта сайта Написать письмо
 
 услуги 
подбор персонала
оценка персонала
тренинги
компания интересное соискателю
«Одной мотивации недостаточно: если у вас есть идиот и вы его мотивировали, то в результате вы получите мотивированного идиота»
Джим Рон, выдающийся американский бизнес-тренер.
 

 
 

Разработка и внедрение программ аттестаций


Определение целей аттестации

Перед выбором методов оценки необходимо четко определить цели планируемой процедуры. Выделяются три основные группы целей:

  • Административные решения
  • Потенциал (развитие)
  • Деятельность (выявление проблем, улучшение деятельности и т.д.)

В зависимости от поставленных целей будет выбран стиль оценки: «американская» или «европейская» процедура оценки.

«Американская» процедура проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту. Результаты оценки влияют на оплату труда, статус в компании.

«Европейская» процедура ориентирована на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Она, как правило, не приводит к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудников.

Совместить эти две цели в одной процедуре не представляется возможным, поэтому предварительно необходимо точно определить, что является для компании наиболее важным в данный момент.

Кроме целей организации, процедура оценки имеет определенные цели и для сотрудников. Их тоже желательно определить заранее, чтобы на этапе подготовки сотрудников к аттестации они могли послужить мотиваторами, уменьшая сопротивление сотрудников.

Определение целей аттестации имеет огромное значение для точного выбора модели и методов аттестации.

Выбор модели и методов аттестации


1. Традиционная модель.

Традиционная модель предполагает, что сотрудников оценивают руководители. На основе выбранных критериев оценки (модели компетенций) разрабатываются оценочные шкалы и опросники, которые заполняются руководителями. После их обработки проводится аттестационное интервью с сотрудниками.

Наиболее широко используются следующие традиционные методы:

  • Метод графического рейтинга. Суть его заключается в том, что работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Этот метод достаточно прост и позволяет наладить коммуникацию между менеджером и сотрудником по тем направлениям, на которые необходимо сфокусировать усилия.
  • Сравнительный метод, при котором руководители сравнивают деятельность сотрудников путем ранжирования или парных сравнений.
  • Письменные методы: характеристики и метод критических ситуаций. Написание характеристик — наиболее привычный метод. Для того, чтобы она превратилась в рабочий инструмент, она должна быть структурированной.

Суть метода критических ситуаций в том, что в течение периода, за который производится оценка работника, его руководитель делает записи о его поведении в сложных или критических ситуациях. Этот метод довольно сложен, трудоемок и субъективен.

  • Метод поведенческих шкал. Поведенческие рейтинговые шкалы сочетают рейтинговые методы и черты поведения на рабочем месте в различных ситуациях. Этот метод позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственного поведения. Оценки по данной шкале не могут быть необоснованными.
2. Оценка на 360 градусов.

Данная модель предполагает, что аттестуемого с помощью специально разработанных анкет, опросников и шкал анонимно оценивают его руководители, подчиненные (если они есть), коллеги и, при возможности, клиенты. Полученные таким образом оценки сравниваются с самооценкой аттестуемого. Этот метод более сложен, чем традиционные, однако он более объективен.

3. Управление по целям (МВО).

Этот результат-ориентированный метод представляет собой исследование и определение ключевых задач и целей организации и распределение их по сотрудникам компании (сверху вниз). Для каждого сотрудника формируется список ключевых задач на заданный период в едином стандарте. Стандарт описания задачи, как правило, включает наименование задачи, описание, критерии и единицы измерения, план-фактовые показатели. Желательно ранжировать задачи. Постановка целей МВО происходит по следующей схеме:

  • Установить ясные и четкие описания целей для сотрудников,
  • Создать план действий для достижения этих целей,
  • Нацелить сотрудника на выполнение этого плана,
  • Измерять достижение цели,
  • Корректировать работу при необходимости, установить новые цели на будущее.

Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям, после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками. Цели должны быть сформулированы по технологии SMART.

Таким образом, при аттестации методом МВО оценивается не поведение сотрудника, не его личные и профессиональные качества, не способы достижения цели, а только достигнутые результаты.

На практике часто используют комплексную модель аттестации, сочетающую в себе различные методы.

Кроме того, для оценки сотрудников в процессе аттестации или вне ее могут использоваться:

  • Ассессмент-центр;
  • Психологическое тестирование;
  • Социометрия.

Определение критериев оценки

Перед разработкой опросников и оценочных шкал важно определить, по каким критериям будет оцениваться сотрудник.

В процессе аттестации можно оценивать:

  • Результаты деятельности;
  • Профессиональные знания, умения и навыки;
  • Личные качества;
  • Рабочее поведение.

Наиболее популярной для оценки сотрудников в последнее время является модель компетенций — перечень характеристик, требующихся для того, чтобы выполнить работу.

При определении критериев оценки можно использовать следующие способы:

  • Наблюдение за рабочим поведением;
  • Интервьюирование сотрудников;
  • Анкетирование;
  • Фокус-группы.

Разработка оценочных шкал, анкет и опросников

В соответствии с выбранной моделью и методами аттестации и на основе определенных критериев оценки консультанты разрабатывают анкеты, опросники и оценочные шкалы. Основное внимание при этом уделяются тому, чтобы эти инструменты были просты, удобны в использовании, не занимали много времени при заполнении и могли использоваться при последующих аттестациях.


Разработка структуры аттестационного интервью

Аттестационное интервью — это обычно структурированное интервью. С целью минимизации субъективного подхода к аттестуемым вопросы разрабатываются заранее. Списки вопросов раздаются членам аттестационной комиссии. Перед проведением таких интервью рекомендуется провести обучение членов аттестационной комиссии.

Обучение членов аттестационной комиссии проведению структурированного интервью

Обучение проводится в форме мини-семинара/тренинга. Цель обучения — выработать общий подход и, по возможности, избежать стандартных ошибок. В зависимости от опыта лиц, назначенных для проведения аттестации, определяется продолжительность и глубина тренинга. Программа тренинга включает:

  • Разъяснение целей аттестации;
  • Разъяснение процедуры;
  • Обсуждение аттестационной формы, чтобы убедиться, что все понимают, что и по каким параметрам оценивается;
  • Разъяснение типичных трудностей и ошибок при проведении аттестации;
  • Техники активного слушания;
  • Техники задавания вопросов;
  • Отработку умения давать обратную связь испытуемым;
  • Обсуждение потенциального результата аттестации.

Подготовка документации

Документы, сопровождающие аттестацию, это:

  • приказ о проведении аттестации,
  • положение об аттестации,
  • методические указания по проведению аттестации,
  • список аттестуемых сотрудников,
  • список членов аттестационной комиссии,
  • список сотрудников, участвующих в оценке (при 360-градусной оценке),
  • график проведения аттестации,
  • аттестационные бланки (анкеты, опросники, итоговые формы).

Часть этих документов готовит Заказчик, другую часть — консультанты.

Заполнение анкет и опросных листов

Анкеты и опросные листы выдаются руководителям и другим сотрудникам, участвующим в оценке, а также клиентам или экспертам (если они участвуют в оценке). Контроль за заполнением всех анкет и опросных листов осуществляет служба персонала. Заполненные анкеты и опросники передаются консультантам для обработки.

Обработка анкет и опросных листов

Этот этап выполняется консультантами. Результаты обработки могут предоставляться в виде рейтингов, матриц, гистограмм, характеристик на аттестуемых. Форма предоставления результатов заранее согласовывается с Заказчиком.

Проведение аттестационных интервью

В соответствии с графиком аттестации сотрудников приглашают на аттестационные интервью, в процессе которых обсуждаются полученные при анкетировании результаты, достижения и просчеты сотрудника, ресурсы его развития и т.д. Интервью структурированное, т.е. аттестуемые отвечают на заранее разработанные вопросы. Члены комиссии, которые проводят интервью, предварительно должны быть обучены.

Консультанты могут принимать или не принимать участие в проведении интервью. Однако их участие рекомендуется, хотя бы в первом интервью.

Принятие кадровых решений

Результаты аттестации имеют юридическую силу: на их основании компания имеет право совершать перестановки сотрудников, повышать или понижать в должности, присваивать разряды или категории (если существует соответствующая система), увольнять. Кроме того, результаты аттестации могут послужить основанием для повышения окладов, бонусов, распределения премий. Материалы аттестации используются для разработки мотивационных программ, программ обучения и развития персонала, планов развития карьеры сотрудников.

Разработка программы обучения и развития сотрудников

Одним из важнейших результатов аттестации может стать выявление профессиональных дефицитов сотрудников, которые могут восполняться с помощью соответствующей программы обучения. Программа развития и обучения, разработанная на основе результатов аттестации, будет адресной, учитывающей реальные потребности в обучении и имеющиеся у сотрудников ресурсы развития. Такую программу может разработать служба персонала Заказчика или консультанты.

Подведение итогов аттестации

По окончании всех аттестационных процедур обычно проводится итоговое совещание, на котором обсуждаются все результаты аттестации, а также ошибки, допущенные при проведении аттестации. Программа аттестации подлежит корректировке с учетом приобретенного опыта, после чего компания может пользоваться ею в течение определенного срока.

Участие консультантов

Заказчик может привлекать консультантов на всех этапах либо выборочно на некоторых этапах аттестации. Особенно рекомендуется привлечение консультантов на подготовительном этапе и при обработке анкет и опросных листов, так как это наиболее трудоемкие и отнимающие время виды работ. Каждая проделанная работа утверждается Заказчиком, после аттестации вносятся коррективы с учетом допущенных ошибок.

Стоимость

Стоимость услуги по разработке программы и проведению аттестации (для одной категории сотрудников) зависит от нескольких факторов:

  • выбранной модели и методов аттестации;
  • количества аттестуемых сотрудников;
  • объема выполняемых консультантами работ.

Точная стоимость работ рассчитывается индивидуально с каждым Заказчиком.

Что получает Заказчик

По окончании всех аттестационных процедур Заказчик получает результаты проведенной аттестации в виде таблиц, матриц, гистограмм, характеристик (форма заранее оговаривается), а также пакет аттестационных документов на CD, опробованную программу аттестации одной категории сотрудников, обученных проведению структурированных интервью членов аттестационной комиссии.

  Адрес: г. Красноярск, пр. Вавилова 1, стр 1, офисы 215, 216
Электронная почта:
Телефон: (3912) 68-73-15, 68-73-16